Orientar la empresa hacia el cliente. Ese es el mantra que se repite constantemente desde las diferentes emisores de management (gurús, investigadores, pensadores, escritores, etc…) y sus antenas (escuelas de negocio, revistas, blogs, etc…).

Y es un mantra correcto y necesario. Es obvio que un objetivo básico de las empresas es tener clientes y cuantos más mejor. Para ello invierten grandes cantidades de dinero en desarrollo de productos y servicios, optimización de canales de distribución y desarrollo de planes de comunicación que logren primero conquistar y luego fidelizar a los clientes. Ese modelo de creación de valor para el cliente, se debe materializar en una marca poderosa y verse traducido en una mejor posición respecto a la competencia (mayor generación de margen y mejor protección del mismo).

Por tanto, hay consenso en que la orientación de la empresa hacia el mercado es la única vía posible de existencia rentable y sostenible para las empresas. Y más en la nueva economía de la escasez, donde sólo hay sitio para los mejores. La abundancia daba cobijo al mediocre, pero eso ya pasó la historia. Nosotros no lo volveremos a ver, quizá nuestros hijos sí.

Siendo obvia la orientación y enfoque hacia el exterior surgen varias preguntas: ¿es realmente posible orientar la empresa hacia el cliente sin un sólido compromiso de las personas que forman la empresa?¿Es posible que la promesa de marca al cliente se cumpla en cada uno de los puntos de contacto de la empresa con el mismo sin un alineamiento de las personas de la empresa con su estrategia?¿Es posible alcanzar el éxito sin el compromiso de las personas de la empresa?

Las respuestas a esas preguntas las da el Marketing Interno, que podemos definir como “Conjunto de métodos y técnicas de gestión de la relación empleado-organización que tiene como propósito lograr que el personal adopte voluntaria y espontáneamente las creencias, actitudes y valores que van a permitir potenciar al máximo la satisfacción de los clientes”.

Desde hace muchos años, en Marketing y Management ha habido un concepto que hemos manejado como una de las claves del éxito empresarial: la generación de ventajas competitivas.

La ventaja competitiva se ha definido como la ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras y que cumple que es:

• Única-Legal.
• Posible de mantener en el tiempo.
• Netamente superior a la competencia.
• Aplicable a variadas situaciones del mercado.
• Rentable para la empresa y costeable para el cliente.

El autor que desarrolla con profusión el concepto es Porter, que propone sus tres conocidas estrategias a partir del desarrollo de una ventaja competitiva:

• Ventaja competitiva en costes/operaciones. Casos de Mercadona, McDonalds o Vueling.
• Ventaja competitiva en diferenciación de producto/servicio. Casos de Apple, Disney o Caterpillar.
• Ventaja competitiva en enfoque en segmento/nicho. Casos de Gin Mare, Harley Davidson o Singapore Airlines.

El profesor Porter propone que, para lograr el éxito empresarial, una compañía debe liderar claramente una de las tres ventajas y, en las otras dos, ser al menos igual de buena que su competencia.

El enfoque de Porter de ventajas competitivas ha sido válido durante mucho tiempo pero, ¿es válido y sigue vigente en la nueva economía?

La cuestión es difícil de responder a la vez que necesaria. Ello es porque las economías se han transformado los últimos 7 años con unos cambios antes no conocidos. La crisis económica global, la digitalización de la economía y la globalización de la misma plantean nuevos retos a las empresas en los que los modos de actuar del pasado no garantizan el éxito en el futuro.

Por ello es difícil de aplicar el modelo tradicional de ventajas competitivas a empresas como Spotify, Google, Facebook y otras de la nueva economía a las que es difícil de atribuir un liderazgo en una de las tres ventajas de Porter, ya que lo que tienen en común es el liderazgo simultáneo en las tres.

De otro lado, también en estos convulsos años, hemos visto el declive de empresas que cumplían los axiomas de Porter de liderar una de las ventajas y ser igual que la competencia en las otras dos. Son los conocidos casos, por ejemplo, de Nokia, Kodak, Palm, Sega o Hasselblad.

Estoy feliz.

Estoy feliz por poder presentarte lo que hasta hoy era un proyecto. Lo que ya es una realidad.

Estoy feliz de poder compartir y crear con profesionales extraordinarios y, ante todo, mejores personas.

Estoy feliz por ir de la mano de uno de los que siempre he admirado.

Ahí nos tienes: Miguel, Carlos, Ecequiel, Juan Miguel y un servidor. Todos de la mano de Luis. Entra y conócenos.

www.hueteco.com

Ahí va el link de la entrevista

http://blog.directivosygerentes.com/entrevista-a-emilio-llopis-experto-en-estrategia-de-negocio-y-marketing/

Estos últimos días he leído un par de libros y he tenido una experiencia que me han hecho reflexionar acerca de un tema que ha venido despertando un interés creciente en el mundo empresarial: la dimensión social de la empresa.

Y con la dimensión social, no me refiero a lo que ocurre en las redes sociales (aunque tiene que mucho ver). Me refiero a algo más profundo, importante, estratégico y de calado: la relación de la empresa con la sociedad en la que opera.
Los libros a los que me refiero son “Marketing 3.0” del profesor Kotler y “Cómo convertir Coca-Cola en la marca más popular del planeta” de Neville Isdell.

Empieza un nuevo año y está es una lista de propósitos deseables para ser aplicados en muchas empresas. Seguramente no están todos los que son pero, sin duda, son todos los que están.

Ahí van:

• Que 2013 sea por fin el año en que la empresa apueste decididamente por un cambio de paradigma en el que la creación de valor sostenible para el cliente sea el primer objetivo de la estrategia, por encima de la obtención de beneficios a corto plazo.

• Que en 2013 el CEO de la compañía alinee todas las direcciones funcionales (financias, operaciones, administración, etc…) en una misma dirección: el cliente y el mercado.

• Que en 2013 la innovación sea un estandarte de la empresa. Y no sólo una innovación destinada a captar subvenciones o reaccionar frente a la competencia, si no que sea una innovación orientada a crear valor al cliente, a servir mejor al cliente, a adelantarse a la competencia y a crear disrupciones en el mercado que traigan el verdadero éxito a la compañía.

Puedes descargar el artículo en el siguiente enlace:

http://www.emiliollopis.es/descargas/EmilioLlopis-PuedeMarketingLiderarLaInnovaciónDeLaEmpresa.pdf

Gracias de nuevo a MK MARKETING+VENTAS por la oportunidad de compartir conocimientos con sus lectores

Hoy he recibido una buena noticia de un gran amigo: Gin Mare, marca que junto a otros lidera, ha sido calificada por el prestigioso diario británico The Independient como la tercera mejor ginebra del mundo.

Le doy la enhorabuena y subo en este post un documento con el caso de branding de Gin Mare que publicamos en el congreso Marketpym y que seguro que os resultará muy interesante. Pinchad en el siguiente link

http://www.slideshare.net/emiliollopis/brand-case-gin-mare

También, y como no, os dejo el link a la noticia de The Independient.

A seguir así: haciendo marca de la estrategia y haciendo de la excelencia una bandera.